استراتژی کایزن؛ رویکردی ژاپنی که کسب‌وکار شما را زیر‌ورو می‌کند!

در فارسی از قدیم گفته‌اند:«رهرو آن نیست که گه تند و گهی خسته رود، رهرو آن است که آهسته و پیوسته رود!» در ژاپنی، همین مفهوم را به نام کایزن (Kaizen) می‌شناسند. 

بعد از جنگ جهانی دوم، شرکت‌های بزرگ ژاپنی مانند تویوتا، برای خروج از بحران، با استفاده از همین تکنیک، توانستند بدون شتابزدگی و تغییرات ناگهانی، به شکل تدریجی رشد کنند و از همین راه، در سطح جهانی ماندگار شوند. 

اما کایزن به چه معناست و چگونه می‌تواند به کسب‌وکارها کمک کند؟ در این مطلب توضیح می‌دهیم که قانون کایزن چیست، چه اصولی دارد و چگونه شما هم می‌توانید آن را در سازمان‌‌ خود (و یا حتی زندگی شخصی‌تان!) به کار بگیرید.

کایزن چیست؟ 

کایزن (به انگلیسی: Kaizen / به ژاپنی: 改善) یک فلسفه مدیریتی ژاپنی‌ است که می‌توان آن را در دو کلمه معنا کرد: «بهبود مستمر». با این رویکرد شما فرایندهای تولید و کسب‌‌وکار خود را ذره‌ذره، تدریجی و البته مداوم و پیوسته تغییر می‌دهید و بهبود می‌بخشید. 

در واقع به‌جای تمرکز بر تغییرات بزرگ و ناگهانی، بر اصلاحات کوچک، روزمره و پی‌درپی تأکید می‌کنید و این اصلاحات در بلندمدت، نتایج چشمگیری برایتان رقم می‌زند. در این مسیر هم از مشارکت تمام اعضای تیم بهره می‌برید؛ از کارمندان گرفته تا مدیران رده‌بالا!

مزایای کایزن چیست؟ 

با توجه به معنی کایزن، احتمالاً می‌توانید حدس بزنید که بزرگ‌ترین مزیت آن، نظم بخشیدن به فرایند رشد و توسعه و البته، حفظ کسب‌وکار در مسیر پیشرفت مداوم است. با این حال، این تنها مزیت این استراتژی نیست!

با اجرای اصول کایزن در کسب‌وکار، از مزایای زیر بهره خواهید برد:

• بهبود کیفیت محصول یا خدمات با بازبینی و اصلاح مداوم؛ 
• درک پیچیدگی‌ها و تلاش در جهت ساده‌سازی و استانداردسازی فرایندها؛
• افزایش انعطاف‌پذیری سازمان‌ در برابر تغییرات و شرایط بحرانی بالاتر؛
• کاهش اتلاف منابع و در نتیجه هزینه‌های نهایی با بهینه‌سازی فرایندها؛
• شناسایی و رفع ریسک‌های موجود برای افزایش ایمنی محیط کار؛
• افزایش رضایت کارمندان به دلیل مشارکت در فرایند تصمیم‌گیری‌ها؛
• ارتقای مهارت کارکنان همز‌مان با رشد تدریجی مجموعه؛ 
• افزایش سطح نوآوری مجموعه با تشویق اعضا به ارائهٔ پیشنهادها و ایده‌های جدید.

و در نتیجۀ تمام این‌ها، بهره‌وری کل مجموعه‌ و همچنین رضایت مشتریان‌تان افزایش می‌یابد؛ این موضوع باعث می‌شود مشتری‌های بیشتری به شما وفادار شوند و نرخ ریزش به شکل قابل توجهی کمتر شود.

یک پیشنهاد خوب: استراتژی کایزن، فقط یکی از راه‌های کاهش نرخ ریزش مشتری‌هاست؛ اگر می‌خواهید بیشتر دربارهٔ این موضوع بدانید، پیشنهاد می‌کنیم مقالهٔ روش‌های کاهش نرخ ریزش مشتری را از دست ندهید.

آیا کایزن معایبی هم دارد؟ 

هر رویکرد مزایا و معایب خودش را دارد و از آن گریزی نیست؛ کایزن هم به دلیل داشتن معایب زیر، ممکن است خیلی مورد علاقهٔ برخی کسب‌وکارها نباشد:

• نتایج کایزن معمولا در بلندمدت خود را نشان می‌دهند و باید صبر و ثبات پیشه کنید؛
• کایزن بر تلاش جمعی و تفکر بلندمدت متمرکز است، پس نیاز به تغییر فرهنگ سازمانی دارد؛
• از آنجایی که در این استراتژی به تلاش مستمر نیاز است، با اجرای مقطعی‌ آن دستاوردی حاصل نمی‌شود؛
• ممکن است سازمان بیش از حد روی تغییرات جزئی تمرکز کند و از اصلاحات کلان غافل بماند؛
• اجرای کامل کایزن به تغییرات زیرساختی‌ نیاز دارد که خود می‌تواند هزینه‌بر و زمان‌بر باشد.

💡نکتهٔ مهم: سازمان‌هایی که فرهنگ مدیرمحور دارند، نمی‌توانند سراغ کایزن بروند؛ البته این عیب کایزن نیست، بلکه فرهنگ سازمانی غلطی است که باید اصلاح شود!

در نهایت، اگر حس می‌کنید تغییرات تدریجی به دردتان نمی‌خورد و  به دنبال روش‌های نوین و خلاقانه برای رشد سریع کسب‌و‌کار خود هستید، مقالهٔ هک رشد چیست می‌تواند بیشتر کمکتان کند. 

نگاه کوتاهی به تاریخچه کایزن

کایزن ریشه در فرهنگ کاری ژاپن دارد و از دو لغت 改=Kai به‌معنای تغییر و 善=zen به‌معنای بهتر شدن ساخته شده است. مفهوم و تعریف کایزن بعد از جنگ جهانی دوم و در دوران بازسازی اقتصادی ژاپن شکل گرفت. در آن زمان، ژاپنی‌ها در تلاش بودند که با بهره‌گیری از آموزه‌های متخصصان آمریکایی، فرایندهای کاری خود را به شکلی بهینه بومی‌سازی کنند. 

این در حالی بود که توان مالی و انسانی کافی برای ایجاد تحولات بزرگ را هم نداشتند. بنابراین تصمیم گرفتند به جای تمرکز بر نوآوری‌های بزرگ، گام‌های کوچک بردارند و به‌دنبال بهبودهای کوچک اما پیوسته باشند.

کم‌کم رویکرد کایزن به یکی از ارکان اصلی موفقیت شرکت‌هایی مثل تویوتا تبدیل شد. بعدها با جهانی‌شدن تویوتا و دیگر برندهای مشابه، کایزن هم به عنوان مفهومی بین‌المللی در حوزه مدیریت، تولید و حتی توسعه فردی پذیرفته شد.

مهم‌ترین اصول کایزن برای بهره‌وری بیشتر

تئوری کایزن برای دست‌یابی به بهره‌وری بیشتر بر ۵ اصل مهم استوار است. هر چند برخی منابع تعداد اصول بیشتر یا کمتری را برای آن عنوان کرده‌اند اما وب‌سایت رسمی کایزن، اصول این استراتژی را در ۵ مورد زیر خلاصه می‌کند: 

 اصل اول، شناخت درست مشتری

هر بهبودی از شناخت دقیق نیاز مشتری شروع می‌شود. بنابراین باید بفهمیم چه چیزی برای مشتری ارزش دارد و چه چیزی نه. این شناخت فقط در سطح محصولات یا خدمات نیست، بلکه باید به تجربه‌ای که مشتری از تعامل با شما دارد هم توجه کنید و از کم‌وکیف سفرش در مجموعه خود آگاه باشید. 

در تصویر زیر، می‌توانید نمونه‌ای از سفر مشتری از لحظه‌ٔ آشنایی با برند تا زمان وفاداری او به آن برند را ببینید:

بنابراین، مدیریت تجربه مشتری (Customer Experience Management) یکی از پایه‌های اجرای موفق کایزن محسوب می‌شود. برای درک عمیق این مفهوم، می‌توانید مقاله‌های مدیریت تجربه مشتری و سفر مشتری چیست را مطالعه کنید.

اصل دوم، هدف‌گذاری برای حذف هدر رفت

باید هر چیزی را که به‌نوعی وقت، انرژی یا منابع شما را هدر می‌دهد، حذف کنید. این اصل کایزن، هدررفت‌ها را در سه دسته قرار می‌دهد: 

🔷 Muda: هر فعالیتی که ارزشی ایجاد نمی‌کند؛ مثلاً یک شرکت صنعتی B2B احتمالاً به بخش گرافیک نیاز چندانی ندارد و می‌تواند کارها را برون‌سپاری کند؛
🔷  Mura: ناهماهنگی و بی‌ثباتی موجود در فرآیندها مثل نوسان در حجم تولید؛ مثلاً اگر نیاز بازار به یک محصول، در یک فصل ۱۰۰۰ عدد و در فصلی دیگر ۵۰۰ عدد است، نیازی نیست همیشه به تعداد بالا تولید شود.
🔷  Muri: فشار بیش از حد به نیروی کار یا ماشین‌آلات که باعث فرسودگی یا خطا می‌شود؛ مثلاً اگر کاری که در اصل مربوط به ۴ نفر می‌شود، به یک نفر محول کنید، احتمالاً انرژی او هدر می‌رود و نمی‌تواند هیچ‌کدام از کارها را درست پیش ببرد. 

با حذف این سه نوع هدررفت، می‌توانید بهره‌وری را افزایش دهید و در نتیجه، رشد پایدارتری داشته باشید. 

اصل سوم، Gemba یا پیگیری در مکان واقعی

اصل Gemba می‌گوید با پشت میزنشینی نمی‌‌توانید کاری از پیش ببرید و تصمیم‌‌گیری خوبی انجام دهید. برای درک درست مسائل باید خود را در محیط واقعی قرار دهید؛ از نزدیک فرایندها را ببینید، با افراد درگیر به صورت مستقیم حرف بزنید و بی‌واسطه شرایط را تحلیل کنید. 

اصل چهارم، سازماندهی و توانمندسازی تیمی

 مدل کایزن با مشارکت فعال اعضای تیم معنا پیدا می‌کند. پس باید ساختاری ایجاد کنید که در آن افراد احساس مسئولیت کنند، ایده بدهند و تصمیم‌گیرنده باشند. چنین رویکردی بهره‌وری نهایی تیم را بالا می‌برد و فرهنگی مبتنی بر یادگیری، همکاری و تعلق به مجموعه می‌سازد.

اصل پنجم، شفافیت و استفاده از داده‌های حقیقی

برای اینکه بدانیم دقیقا چه چیزی نیاز به بهبود دارد، باید به داده‌های واقعی تکیه کنیم، نه حدس و گمان. اصل پنجم کایزن هم بر همین مبنا استوار است و برای دست‌یابی و اندازه‌گیری داده‌ها از چرخه‌های  PDCA و SDCA استفاده می‌کند:

• چرخه PDCA (برنامه‌ریزی، اجرا، بررسی، اقدام): با کمک این چرخه شرکت‌ها از ابتدا مشکلات را شناسایی می‌کنند، سپس راه‌حل‌ها را پیاده‌سازی می‌کنند و پس از بررسی نتایج، اقداماتی برای بهبود بیشتر انجام دهند.
• چرخه SDCA (استانداردسازی، اجرا، بررسی، اقدام): این چرخه بیشتر بر روی حفظ و ارتقای استانداردهای موجود تمرکز دارد و کمک می‌کند فرآیندهای بهبود یافته، به‌طور پایدار اجرا شوند.

 کایزن با این چرخه‌ها، بر بخش‌به‌بخش فرایندهای سازمان نظارت می‌کند. سپس از داده‌های به دست آمده برای تحلیل و اصلاح فرآیندها کمک می‌گیرد. این چرخه‌ها، ما را از تصمیم‌گیری‌های سلیقه‌ای دور می‌کند و به سمت تصمیم‌های مبتنی بر واقعیت سوق می‌دهد.

5s در کایزن چیست و چه کاربردی دارد؟ 

در محیط کار، مدیریت کایزن را می‌توان در ۵ مرحله به اجرا درآورد. این مراحل که به ۵s شناخته می‌شوند به منظور ساماندهی و انضباط‌بخشیدن به محیط به کار می‌روند:

تفکیک اقلام ضروری از غیرضروری (Seiri یا Sort)

در مرحله اول تمامی ابزارها، اسناد و اجزای محیط کار را بررسی می‌کنید. اقلام ضروری را از غیرضروری تفکیک می‌کنید و در نهایت آنچه را که واقعا لازم نیست و شلوغی اضافی محسوب شود، کنار می‌گذارید.

نظم‌دهی اصولی (Seiton یا Straighten)

بعد از حذف موارد غیرضروری، حالا نوبت چیدمان منطقی و کاربردی اقلام باقی‌مانده‌ است. باید آن‌ها را دسته‌بندی کنید و برای هر کدام یک جای مشخص در نظر بگیرید؛ طوری که دسترسی به آن‌ها سریع، راحت و بدون سردرگمی باشد.

پاکیزه‌سازی (Seiso یا Shine)

حال وقت آن است که به سراغ تمیزکردن محیط بروید. البته در حین تمیزکاری و پاک‌کردن آلودگی‌ها باید منابع آلوده و مشکلات موجود را هم شناسایی کنید و برای بازبینی آن‌ها وقت بگذارید. یادتان باشد که این پاکیزه‌سازی، فقط به معنای نظافت فیزیکی نیست و شامل تمام بخش‌های سازمان، از نیروی انسانی گرفته تا دستگاه‌ها و ابزارها می‌شود. 

استانداردسازی (Seiketsu یا Standardize)

اینجا هدف این است که مراحل قبلی را به یک روال ثابت تبدیل کنید. در واقع با تدوین دستورالعمل، چک‌لیست و فرم‌های مختلف، روش‌ مشخصی برای نظم، تمیزی و چیدمان تعریف می‌کنید تا همهٔ افراد تیم با استانداردی یکسان جلو بروند.

حفظ و استمرار (Shitsuke یا  Sustain)

آخرین S، ماندگاری بقیه مراحل را تضمین می‌کند. باید کارهایی را که در مراحل پیش انجام داده‌اید به طور مرتب به‌روزرسانی کنید. علاوه بر این، با ایجاد عادت‌های پایدار و تقویت انضباط فردی و تیمی، بهبودهایی را که تا به اینجا حاصل‌شده، حفظ نمایید. 

چرخه کایزن چگونه به بهبود مستمر کمک می‌کند؟ 

روش کایزن بر پایهٔ یک چرخهٔ هفت‌مرحله‌ای عمل می‌کند. چرخه‌ای که مدام تکرار می‌شود و هر بار به نوعی به بررسی و بهبود فرایندها می‌انجامد. اجازه بدهید مراحل این چرخه را با هم مرور می‌کنیم.

مرحلهٔ ۱: مشارکت کارکنان

کارکنان را تشویق کنید که در فرآیند شناسایی مشکلات و ارائهٔ راه‌حل‌ها مشارکت کنند. این مشارکت باعث افزایش احساس مالکیت نسبت به فرآیندها و تقویت فرهنگ بهبود مستمر در سازمان می‌شود. برای بهبود این فرایند، می‌توانید از تیم منابع انسانی یا ابزارهای نظرسنجی کمک بگیرید. 

یکی از ابزارهایی که در این مسیر می‌تواند کارساز باشد، پلتفرم ارتباط با کارمندان فیلیا است؛ ابزاری که به بهبود روابط درون‌سازمانی و دریافت بازخوردهای سازنده از تمام اعضا بسیار کمک می‌کند.

مرحلهٔ ۲: شناسایی مشکلات

از کارکنان خود بازخورد بگیرید و با تحلیل داده‌های به دست آمده، نقاط ضعف فرایندهای جاری خود، دیگر مشکلات موجود و همچنین فرصت‌های بهبود را شناسایی کنید.

مرحلهٔ ۳: ارائهٔ راه‌ حل

پس از شناسایی مشکلات، تیم‌ خود را ترغیب کنید که برای رفع آن‌ها راه‌حل‌های خلاقانه و عملی ارائه دهند. پیش‌برد این مرحله نیازمند وجود تفکر انتقادی و همکاری میان اعضای تیم است.

مرحلهٔ ۴: آزمایش راه‌ حل

راه‌حل‌های پیشنهادی را به‌صورت آزمایشی در مقیاس کوچک اجرا کنید تا اثربخشی آن‌ها را بسنجید. با این گام‌های کوچک و آزمایشی می‌توانید بدون هیچ ریسک بالایی نتیجۀ تغییرات را برآورد کنید.

مرحلهٔ ۵: تحلیل نتایج

نتایج حاصل از اجرای آزمایشی راه‌حل‌ها را مورد تحلیل قرار می‌دهید تا ببینید چه تأثیرات منفی و مثبتی داشته‌اند. یکی از ابزارهایی که برای بررسی برخی نتایج مانند آمار فروش کل، نرخ ریزش مشتری یا نرخ تعامل به کمکتان می‌آید، باشگاه مشتریان است؛ ابزاری که هرچند برای وفادارسازی مشتریان طراحی شده است، اما در اجرای استراتژی کایزن و تحلیل نتایج آن، عصای دستتان می‌شود. 

مرحلهٔ ۶: ارزیابی پیشرفت

حال میزان پیشرفت حاصل از اجرای راه‌حل‌ها را می‌سنجید. اگر نتایج مثبت بودند باید به سراغ این بروید که آن‌ها را به‌صورت گسترده‌ در سازمان پیاده‌سازی کنید و اگر منفی بودند، باید به فکر تغییرشان باشید. 

مرحلهٔ ۷: تثبیت و تکرار

در نهایت، راه‌حل‌های موفق را به‌عنوان استانداردهای جدید در سازمان تثبیت می‌کنید. سپس جهت بهبود مستمر چرخهٔ کایزن را دوباره از سر می‌گیرید و تکرار می‌کنید. 

انواع استراتژی‌ کایزن در سطح سازمان‌ها

کایزن فقط یک رویکرد تئوریک نیست؛ مجموعه‌ای از استراتژی‌های عملی هم دارد که می‌توان آن‌ها را در سطوح مختلف سازمان پیاده‌سازی کرد. به این ترتیب شما می‌توانید بسته به هدف و نوع تغییر مورد نظر خود و همچنین گسترهٔ اجرا از یک یا ترکیبی از چند استراتژی زیر در مجموعۀ خود استفاده کنید:

کایزن تیان (Kaizen Teian)

این استراتژی بیش از هر چیز به ایجاد فرهنگ مشارکت در کارکنان، تشویق آن‌ها به انجام خلاقانه امور و بهره‌گیری از دانش‌شان تکیه دارد. با اجرای درست آن، اعضای مجموعه به‌طور داوطلبانه برای بهبود فرآیندها پیشنهاد و راهکار ارائه می‌دهند.

رویدادهای کایزن (Kaizen Events)

این استراتژی بر تغییرات فشرده و زمان‌بندی‌شده‌ تمرکز دارد. تغییراتی که معمولا طی چند روز یا یک هفته اجرا می‌شوند و بخشی از یک فرایند کلیدی و مهم را شکل می‌دهند. در واقع رویدادهای کایزن برای حل سریع یک مشکل و معمولاً با حضور تیم‌های بین‌بخشی به اجرا در می‌آید. 

کایکاکو (Kaikaku)

در کایکاکو، هدف ایجاد تحولی ریشه‌ای در سیستم‌ها یا ساختارهای سازمانی است. درست است که در کایزن تغییرات در گام‌های کوچک انجام می‌شود، اما کایکاکو می‌گوید گاهی هم لازم است یک تغییر رادیکال یا بازنگری اساسی انجام شود. مثل شرکتی تولیدی که تصمیم می‌گیرد با خرید ماشین‌آلات صنعتی فرایندهای دستی خود را حذف کند. این رویکرد بیشتر در مواقع بحرانی یا زمانی که رشد جهشی هدف است، مورد استفاده قرار می‌گیرد.

کاکوشین (Kakushin)

استراتژی کاکوشین فراتر از کایکاکو می‌رود؛ چارچوب‌های موجود را به طور کامل می‌شکند و آن‌ها را با ایده‌های کاملاً جدید و اغلب تکنولوژی‌محور جایگزین می‌کند. مثل شرکتی که تا کنون دوربین‌های آنالوگ تولید می‌کرده، تصمیم می‌گیرد به طور کامل بر دوربین‌های دیجیتال متمرکز شود. کاکوشین معمولا از سوی سطوح بالای مدیریتی هدایت می‌شود.

نکتهٔ مهم اینجاست که این انواع، ممکن است در ترکیب با هم و به شکل همزمان استفاده شوند و هیچ محدودیتی برای استفاده از آن‌ها وجود ندارد.

نگاهی به موفق‌ترین نمونه‌های کایزن در ایران و جهان! 

اما برویم به سراغ برندهای بزرگی که سال‌هاست می‌دانند kaizen چیست و از آن به شکلی جدی برای بهبود مداوم عملکرد خود، کاهش اتلاف منابع و تقویت تیم‌های‌شان استفاده می‌کنند. در ادامه، به چند نمونهٔ شناخته‌شده و موفق آن اشاره می‌کنیم:

شرکت Canon

شرکت کانن، یکی از نخستین شرکت‌هایی بود که کایزن را به‌طور سیستماتیک در ساختار خود پیاده کرد. این مجموعه در سال ۱۹۷۵ تصمیم گرفت به یک شرکت در کلاس جهانی تبدیل شود. 

کانن از فعالیت‌های گروهی کوچک برای پیشرفت شروع کرد؛ از جمله: 

• جلسات روزانه برای هر گروه؛
• نظارت و کنترل دقیق فرایندها؛
• دریافت بازخورد از کارکنان؛
• تدوین دستورالعمل‌های واضح؛
• تعیین استانداردهای کیفیتی در هر ایستگاه کاری.

در سرتاسر این کارخانه، فضای آرامی حاکم بود، اما همه با سرعت و کیفیت بالا کار می‌کردند و در عین حال، هیچ نشانه‌ای از عجله در هیچ کجا وجود نداشت. این روش درنهایت جواب داد و در عرض شش‌سال، آن‌ها را به هدف‌شان رساند. 

استودیو Pixar

استودیوی انیمیشن‌سازی پیکسار هم با الهام از کایزن، فرآیند ساخت فیلم‌هایش را به شکلی مستمر بهبود می‌دهد. این مجموعه هنگام تولید فیلم‌هایی مثل «داستان اسباب‌بازی» و «در جست‌وجوی نمو» از تیم‌های مختلف به‌طور مداوم در مراحل مختلف بازخورد می‌گرفت و تغییرات لازم را اعمال می‌کرد. 

این چرخهٔ تکرارشونده‌ٔ اصلاح و مشارکت اعضای تیم، باعث شد که کیفیت داستان‌گویی و انیمیشن پیکسار در بالاترین سطح باقی بماند و هر فیلم، بهتر و پخته‌تر از نسخه‌های اولیه‌اش به دست مخاطب برسد.

پیکسار همچنان به برگزاری روزانه جلسات بازنگری و ایجاد فضایی امن برای ارائهٔ ایده‌ها تأکید دارد و به هر پروژه، به چشم یک فرصت برای یادگیری و ارتقا نگاه می‌کند. 

شرکت دیجی‌کالا

از نمونه‌های اجرای کایزن در ایران می‌توان دیجی‌کالا را مثال زد. اگرچه دیجی‌کالا هیچ‌وقت به‌طور رسمی اعلام نکرده که از کایزن استفاده می‌کند، اما روند کاری این برند به‌ویژه در حوزه‌هایی مثل لجستیک، خدمات مشتریان و تجربهٔ کاربری دال بر این موضوع هستند و نشان می‌دهند که این مجموعه به‌طور مداوم به‌دنبال بهبود فرایندهایش است. 

در واقع می‌توان گفت دیجی‌کالا، بدون برچسب‌گذاری رسمی، در برخی بخش‌های خود از فلسفهٔ کایزن پیروی می‌کند و با نگاهی بلندمدت، اصلاح گام‌به‌گام و پذیرش ایده‌های تیمی پیش می‌رود.

یک گام کوچک، یک تغییر بزرگ

کایزن، به کسب‌وکارها یادآوری می‌کند که برای ایجاد تحول، نیازی به حرکت‌های بزرگ و محیرالعقول نیست؛ تنها باید با گام‌های کوچک اما مداوم در مسیر بهبود حرکت کنید و برای دست‌یابی به رشد پایدار، از مشارکت جمعی، داده‌های واقعی و بررسی مداوم فرایندها کمک بگیرید. 

رویکرد کایزن، به تدریج باعث می‌شود شرایط ایدئال‌تری برای کسب‌وکار خود بسازید و در این مسیر، تجربهٔ بهتری هم برای مشتری‌هایتان رقم بزنید. مقاله تجربه مشتری (CX) چیست دربارهٔ اهمیت نقش مشتری در موفقیت شرکت‌ها و چندوچون ساخت تجربهٔ کاربری خوب، ذهنیت روشن‌تری به شما می‌دهد؛ پیشنهاد می‌کنیم سری هم به آن بزنید!

شما تا به حال (دانسته یا نادانسته) چه استفاده‌هایی از استراتژی کایزن کرده‌اید؟ منتظر تجربه‌هایتان هستیم!